About the Author Walter Isaacson, presidente del Instituto Aspen, ha sido presidente de la CNN y director ejecutivo de la revista Time . Es autor de Einstein, su vida y su universo , Benjamin Franklin: An American Life y Kissinger: A Biography , y es coautor, con Evan Thomas, de The Wise Men: Six Friends and the World They Made . Vive con su esposa en Washington, D.C.
Excerpt. ''© Reprinted by permission. All rights reserved. Posicionamiento
La personalidad de Jobs se veР“Вa reflejada en los productos que creaba. En la base misma de la filosofР“Вa de Apple, desde el primer Macintosh de 1984 hasta el iPad, una generación después, se encontraba la integración completa del hardware y el software, y lo mismo ocurrР“Вa con el propio Steve Jobs: su personalidad, sus pasiones, su perfeccionismo, sus demonios y deseos, su arte, su difР“Вcil carГЎcter y su obsesión por el control se entrelazaban con su visión para los negocios y con los productos innovadores que surgР“Вan de ella.
La teorР“Вa del campo unificado que une la personalidad de Jobs y sus productos comienza con su rasgo mГЎs destacado: su intensidad. Sus silencios podР“Вan resultar tan virulentos como sus diatribas. HabР“Вa aprendido por su cuenta a mirar fijamente sin pestaГ±ear. En ocasiones esta intensidad resultaba encantadora, en un sentido algo obsesivo, como cuando explicaba la profundidad de la música de Bob Dylan o por qué el producto que estaba presentando en ese momento era lo mГЎs impresionante que Apple habР“Вa creado nunca. En otras ocasiones podР“Вa ser aterrador, como cuando despotricaba acerca de cómo Google o Microsoft habР“Вan copiado a Apple.
Esta intensidad fomentaba una visión binaria del mundo. Sus compaГ±eros se referР“Вan a ella como la ''«dicotomР“Вa entre héroes y capullos''». PodР“Вas ser una cosa o la otra, y a veces ambas a lo largo de un mismo dР“Вa. Otro tanto ocurrР“Вa con los productos, con las ideas e incluso con la comida. Un plato podР“Вa ser ''«lo mejor que he probado nunca''» o bien una bazofia asquerosa e incomestible. Como resultado, cualquier atisbo de imperfección podР“Вa dar paso a una invectiva. El acabado de una pieza metГЎlica, la curva de la cabeza de un tornillo, el tono de azul de una caja, la navegación intuitiva por una pantalla: de todos ellos solР“Вa afirmar que eran ''«completamente horribles''» hasta el momento en que, de pronto, decidР“Вa que eran ''«absolutamente perfectos''». Se veР“Вa a sГ mismo como un artista, lo era, y se comportaba como tal.
Su búsqueda de la perfección lo llevó a su obsesión porque Apple mantuviera un control integral de todos y cada uno de los productos que creaba. Le daban escalofrР“Вos, o cosas peores, cuando veР“Вa el gran software de Apple funcionando en el chapucero hardware de otra marca, y también era alérgico a la idea del contenido o las aplicaciones no autorizadas que pudieran contaminar la perfección de un aparato de Apple. Esta capacidad para integrar el hardware, el software y el contenido en un único sistema unificado le permitР“Вa imponer la sencillez. El astrónomo Johannes Kepler afirmó que ''«la naturaleza adora la sencillez y la unidad''». Lo mismo le ocurrР“Вa a Steve Jobs.
Este instinto por los sistemas integrados lo situaba directamente en un extremo de la discusión mГЎs fundamental del mundo digital: los sistemas abiertos contra los cerrados. Los valores de los hackers que se impartР“Вan en el Homebrew Computer Club favorecР“Вan los sistemas abiertos, en los que el control centralizado era escaso y la gente tenР“Вa libertad para modificar el hardware y el software, compartir los códigos de programación, escribir mediante estГЎndares abiertos, rechazar los sistemas de marca registrada y crear contenidos y aplicaciones compatibles con una gran variedad de dispositivos y sistemas operativos. El joven Wozniak se enmarcaba en ese campo; el Apple II que diseГ±ó se podР“Вa abrir con facilidad y contaba con un montón de ranuras y puertos en los que los usuarios podР“Вan conectar tantos periféricos como quisieran. Con el Macintosh, Jobs se convirtió en uno de los padres fundadores de la concepción contraria. El Macintosh era como un electrodoméstico, con el hardware y el software
estrechamente interrelacionados y cerrados ante las posibles modificaciones. El código de los hackers se sacrificaba para crear una experiencia de usuario integrada y sencilla.
Todo esto empujó a Jobs a decidir que el sistema operativo del Macintosh no estarР“Вa a disposición del hardware de ninguna otra compaГ±ГВa. Microsoft planteó la estrategia opuesta, permitiendo que su sistema operativo Windows se licenciara con promiscuidad. Aquello no daba lugar a los ordenadores mГЎs elegantes del mundo, pero sГ hizo que Microsoft dominara el mundo de los sistemas operativos. Después de que la cuota de mercado de Apple se redujese a menos del 5 %, la tГЎctica de Microsoft se declaró vencedora en el campo de los ordenadores personales.
A largo plazo, no obstante, el modelo de Jobs demostró que ofrecР“Вa ciertas ventajas. Incluso con una cuota de mercado menor, Apple fue capaz de mantener un enorme margen de beneficios mientras otros fabricantes de ordenadores se convertР“Вan en productores de bienes genéricos de consumo. En 2010, por ejemplo, Apple solo contaba con el 7 % de los beneficios del mercado de los ordenadores personales, pero se hizo con el 35 % del resultado operativo.
Lo que resulta mГЎs significativo aún es que, a principios de la década de 2000, la insistencia de Jobs en conseguir una integración completa le ofreció a Apple la ventaja a la hora de desarrollar una estrategia de centro digital, que permitР“Вa que el ordenador de sobremesa se conectara a la perfección con diferentes dispositivos móviles. El iPod, por ejemplo, formaba parte de un sistema cerrado y firmemente integrado. Para utilizarlo, debР“Вas emplear el software iTunes de Apple y descargar el contenido de su tienda iTunes. El resultado fue que el iPod, del mismo modo que el iPhone y el iPad que vinieron después, era una elegante maravilla en comparación con los deslavazados productos de la competencia, que no ofrecР“Вan una experiencia integral completa.
La estrategia dio resultado. En mayo de 2000, el valor de mercado de Apple era veinte veces menor que el de Microsoft. En mayo de 2010, Apple superaba a Microsoft como la compaГ±ГВa tecnológica mГЎs valiosa, y en septiembre de 2011 su valor se encontraba un 70 % por encima del de Microsoft. En agosto se habР“Вa convertido en la compaГ±ГВa mГЎs valiosa del mundo.
Para entonces, la batalla habР“Вa comenzado de nuevo en el mundo de los dispositivos móviles. Google adoptó la postura mГЎs abierta, y dispuso que su sistema operativo Android estuviera al alcance de cualquier fabricante de tabletas o teléfonos móviles. En 2011, su cuota en el mercado de los teléfonos móviles igualaba a la de Apple. La desventaja del carГЎcter abierto de Android era la fragmentación resultante. Varios fabricantes de móviles y tabletas modificaron Android para crear decenas de variedades y sabores, lo que dificultaba que las aplicaciones pudieran mantener su consistencia o aprovechar al mГЎximo sus caracterР“Вsticas. Ambos enfoques tenР“Вan sus propios méritos. Algunas personas querР“Вan tener la libertad de utilizar sistemas mГЎs abiertos y contar con una mayor variedad de opciones de hardware; otras preferР“Вan sin dudarlo la firme integración y el control de Apple, que daban como resultado productos con interfaces mГЎs simples, baterР“Вas mГЎs duraderas, un uso mГЎs sencillo y una gestión de los contenidos mГЎs fГЎcil.
La desventaja de la postura de Jobs era que su deseo de maravillar al usuario lo llevaba a resistirse a concederle ningún poder. Entre los defensores mГЎs reflexivos de los entornos abiertos se encuentra Jonathan Zittrain, de Harvard. Su libro El futuro de internet... y cómo detenerlo comienza con una escena en la que Jobs presenta el iPhone, y alerta acerca de las consecuencias de sustituir los ordenadores personales por ''«dispositivos estériles encadenados a una red de control''». Cory Doctorow realiza una defensa aún mГЎs ferviente en el manifiesto que escribió, titulado ''«Por qué no voy a comprarme un iPad''», para Boing Boing . ''«El diseГ±o demuestra una gran reflexión e inteligencia, pero también se aprecia un desprecio palpable por el usuario —escribió—.
Comprarles un iPad a tus hijos no es la forma de fomentar la idea de que el mundo es suyo para que lo desmonten y lo vuelvan a construir; es una forma de decirle a tu prole que incluso el cambio de baterР“Вas es algo que deberР“Вas dejar a los profesionales''».
Para Jobs, creer en el planteamiento integrado era una cuestión de rectitud moral. ''«No hacemos estas cosas porque seamos unos obsesos del control —explicó—. Las hacemos porque queremos crear grandes productos, porque nos preocupamos por el usuario y porque queremos responsabilizarnos de toda su experiencia en lugar de producir la basura que crean otros fabricantes''». También creР“Вa que estaba prestГЎndo un servicio al público: ''«Ellos estГЎn ocupados haciendo lo que mejor se les da, y quieren que nosotros hagamos lo que mejor se nos da. Sus vidas estГЎn llenas de compromisos, y tienen cosas mejores que hacer que pensar en cómo integrar sus ordenadores y sus dispositivos electrónicos''».
Esta postura iba en ocasiones en contra de los intereses comerciales a corto plazo de Apple. Sin embargo...
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